Предлагаем следующие критерии для оценки результатов проведения изменений:
- достижение целей (были ли проведены предполагаемые преобразован ия);
- соблюдение сроков (были ли изменения завершены к предполагаемому сроку);
- уровень затрат (совпали ли реальные затраты с предполагаемыми);
- устойчивость полученных результатов;
- косвенное влияние на другие сферы деятельности (оказало ли проведенное изменение влияние на другие сферы деятельности предприятия, не затрагиваемые этим изменением).
Эти критерии дают возможность полностью сопоставить достигнутые результаты с запланированными.
Для того чтобы оценить результаты проводимых изменений, необходимо выполнить следующие действия.
Установить набор показателей, по которым будут оцениваться результаты изменений. Перечень показателей был определен (табл. 7.6).
Таблица 7.6 - Оценка результатов проводимых изменений
Показатель | Относительный вес | Коэффициент значимости |
Достижение целей (количество и качество) | В1 | КЗ1 |
Соблюдение сроков | В2 | КЗ2 |
Уровень затрат | В3 | КЗ3 |
Устойчивость полученных результатов | В4 | КЗ4 |
Косвенное влияние на другие сферы деятельности, напрямую не затрагиваемые изменениями | В5 | КЗ5 |
Каждому показателю присваивается вес его относительной значимости для компании. Тем показателям, которые с точки зрения предприятия наиболее важны для оценки результатов, присваиваются более высокие веса и наоборот. Для удобства проведения расчетов веса распределяются таким образом, чтобы их сумма равнялась единице.
Каждому из показателей соответствует коэффициент значимости. Эта оценка показателей ведется в зависимости от того, насколько заключенная в показателе характеристика результата значима для компании. Оценка ведется по пятибалльной шкале: 5 — наиболее значимый, 1 — наименее значимый показатель.
Показатель относительной значимости каждого показателя умножается на соответствующий коэффициент значимости этого показателя, и все эти произведения складываются. В сумме получается интегральная оценка результатов предприятия. Максимальная оценка предприятия может быть 5, а минимальная — 1.
Следует помнить, что если новую систему на предприятии нельзя ввести полностью, то нужно пересмотреть всю цепочку преобразований и разделить ее на блоки, которые по отдельности могут быть внедрены полноценно. Каждый блок изменений может рассматриваться самостоятельно, тем более что остальные блоки могут последовать не сразу.
Поэтому следует продумать его совместимость с другими. Это означает, что необходимо четко ограничивать пространство замены старого на новое, осуществлять организационные преобразования только в определенных направлениях деятельности.
Процесс внедрения изменений на предприятии не должен по какой-либо причине приостанавливаться. Поэтому деятельность по поиску эффективных моделей управления должна идти даже в том случае, если сегодня это не воспринимается как повод для беспокойства.
Управление изменениями не формируется в виде отдельной подсистемы управления, не выделяется в отдельную задачу для управленцев, а следовательно, не становится приоритетным направлением их деятельности. Проблемы, связанные с управлением отношением персонала к изменениям, уходят на второй план. Неизбежно возникающее в ответ на введение изменений сопротивление персонала либо игнорируется, либо оперативно подавляется принудительными мерами. Такая практика управления изменениями в организациях приводит к затягиванию, неэффективности, а нередко и к срыву преобразований. Успех преобразований и в конечном счете судьба организации и его персонала зависят от решения вопросов, какими темпами и в какой последовательности необходимо осуществлять изменения, привлекать ли к разработке программы преобразований консультантов, насколько информировать о ходе преобразований сотрудников организации, как обеспечить положительный результат намеченных преобразований [35].
Для успешной реализации изменений организации необходимо иметь на вооружении инструментарий управления изменениями, применение которого позволяло бы управлять отношением персонаж к изменениям. В связи с этим одной из наиболее актуальных проблем теории и практики управления является создание на предприятиях системы управления изменениями.
Руководители отечественных организаций осознают необходимость прогрессивных управленческих изменений и находятся в поиске эффективных путей и методов их реализации. Однако научные подходы к управлению изменениями, доказавшие свою действенность в зарубежных организациях, не могут быть применены без соответствующей адаптации в российской хозяйственной практике.
Рассмотрим разработку перечня организационных изменений, которые позволят изменить содержание элементов организации и ее менеджмента и вывести их на новый уровень. Именно для этой совокупности элементов затем будет осуществляться подбор перечня конкретных изменений, в основном инновационного характера, по развитию организации. При этом должны быть учтены следующие особенности организации: отраслевые, вид выпускаемой продукции, масштаб организации, серийность производства, уровень профессионализма работников, текучесть персонала и т.д. [6]. Технология определения некоторой совокупности изменений по развитию организации представлена на рис. 7.4.
Рис. 7.4. Определение перечня изменений по развитию организации
Для подбора и оценки изменений создается экспертная группа специалистов, имеющих опыт работы в данной организации. Эти эксперты рассматривают представленный перечень изменений.
Несмотря на высокую квалификацию экспертов, они все- таки субъективны в силу профессиональных и корпоративных интересов. Поэтому предлагается предварительно проработанный перечень изменений представить работникам организации и структурировать его в соответствии с их профессиональными интересами.
Применение разработанной методики возможно и в среде рядовых работников организации. Причем желательно, чтобы участие приняли именно те сотрудники, которые определяли ранее свою неудовлетворенность теми или иными аспектами деятельности организации или проявляли инициативу по улучшению различных сторон ее деятельности. Это связано с тем, что важно установление соответствия между факторами неудовлетворенности покупателей продукции и теми изменениями, а также средствами их реализации, которые призваны ликвидировать ее совсем или по крайней мере снизить остроту неудовлетворенности потребителей.
Таким образом, работники организации выступают в качестве экспертов, примеряя на себя свою деятельность в ближайшем будущем, а также предлагаемые изменения. Этот процесс призван обеспечить поддержку предлагаемым изменениям в организации, а также позволит более тщательно обосновать предстоящие финансовые затраты на внедрение предлагаемых изменений.
Не следует делать больших перерывов между оценкой предполагаемой эффективности изменений, определением перечня изменений, ориентированных на улучшение как внешних, так и внутренних параметров организаций, а также определением отношения к выбору этих изменений. Это связано с тем, что могут произойти какие-либо изменения в организации, причем как в лучшую, так и в худшую сторону. А из-за этого какие-то изменения могут потерять актуальность. А значит, их надо дорабатывать, снимать или заменять другими.
Мнения работников обрабатываются. Кроме того, могут появиться новые изменения, новые средства реализации, ориентированные на новые ожидаемые результаты. При этом эксперты должны как можно точнее среагировать на общественное мнение особенно в приоритетах очередности реализации изменений. Технология корректировки перечня выбранных изменений по развитию организации представлена на рис. 7.5.
Рис. 7.5. Технология корректировки перечня выбранных изменений
Скорректированный вариант должен появиться на всеобщее обозрение с указанием сроков и ожидаемых результатов, а также должна быть представлена информация о конкретном месте и времени введения изменений. После этого, собственно, можно переходить к подготовке внедрения разработанных планов и программы по развитию организации, включая отобранные изменения.
Это, как известно, требует определенного количества ресурсов всех видов, которые необходимо либо приобрести на рынке, либо перепрофилировать из уже имеющихся в организации. При этом особенно важно найти взаимозависимость изменений. Однако при проявлении надлежащей гибкости все необходимые работы можно выполнить достаточно оперативно. Особенно если удастся заручиться поддержкой рядовых работников.
Технология подготовки к внедрению изменений представлена на рис. 7.6.
Рис. 7.6. Технология подготовки к внедрению изменений
Возможные задержки подготовки изменений по развитию организации могут быть связаны с нехваткой финансовых средств, отсутствием работников с необходимой квалификацией, занимающихся непосредственно внедрением, нечеткостью индивидуальных заданий, сопротивлением работников и т.д. Однако при желании руководства организации и участников внедрения изменений все эти препятствия, противоречия и барьеры преодолимы. Технология внедрения изменений представлена на рис. 7.7.
Рис. 7.7. Технология внедрения изменений по развитию организации
Таким образом, представленные выше технологии позволят выполнить определенный объем работ, благодаря которому станет возможно введение нового комплекса изменений инновационного характера. В результате можно получить конкретные экономические результаты и начать влиять на конкурентоспособность организации.
Представленная последовательность выполнения этапов разработки и внедрения изменений позволяет, по мнению авторов, глубоко и всесторонне исследовать, подготовить и провести изменения в организации для повышения ее значимости и веса на рынке.