Понятие карьеры и ее виды
Карьера — продвижение работника по служебной лестнице: изменение профессии, специальности, квалификации, статуса (должности), роли (обязанностей).
Различают карьеру:
· профессиональную
· внутриорганизационную.
Карьера реализуется в виде вертикальных и горизонтальных перемещений работника в организации или вне ее.
Вертикальные перемещения сопровождаются изменениями должности, горизонтальные — изменениями в характере и содержании труда.
Типовые модели карьеры:
— «трамплин» — длительный подъем по служебной лестнице и резкий прыжок вниз (уход на пенсию);
— «лестница» — каждую ступеньку служебной лестницы работник занимает фиксированное время;
— «змея» — постоянное перемещение работника внутри организации;
— «перепутье» — перемещение работника только по результатам аттестации, проводимой регулярно.
2. Планирование и реализация плана карьеры
Управление карьерой включает в себя следующие процедуры: оформление, обучение, продвижение, увольнение работника. Условия управления карьерой: наличие нормативной базы, совпадение интересов и ожиданий сторон, высокий статус кадровой службы, стабильность организационной структуры предприятия.
Планирование карьеры — это определение целей развития сотрудника и путей их достижения. Метод — реализация плана развития карьеры на основе партнерства. Развитие карьеры — это действия, предпринимаемые сторонами для реализации плана карьеры работника.
Условия реализации плана развития карьеры: успешное выполнение должностных обязанностей, профессиональное и индивидуальное развитие, эффективное партнерство с руководителем, заметное положение в организации.
Особенности управления карьерой работников:
— рабочих — продвижение по горизонтали (профессия, квалификация);
— специалистов — продвижение по горизонтали, по вертикали, комбинированное с использованием приемов работы с резервом, подготовки преемников.
- Ориентация кадровой политики и проблемы развития карьеры
Кадровая политика организации может быть ориентирована:
— на карьерный рост работника по типу «подготовил себе замену — переходи на более ответственную работу»;
— на карьерный рост работника в зависимости от стажа работы в организации по типу «дольше проработал — больше знаешь и можешь»;
— на получение работником при поступлении в организацию более выгодных стартовых условий в зависимости от уровня личной компетенции.
Проблемы развития карьеры.
1. Причины ранних затруднений: столкновение инициативы и рутины, неудовлетворенность из-за неумения, неправильная оценка своей роли, функций, неправильная оценка руководителем.
2. Причины трудностей в середине карьеры: отсутствие вакансий, эффект внутреннего увольнения.
Условия преодоления затруднений: реалистическая информация о работе, инициативное назначение, требовательный босс, большая автономия.
Перспективы метода «управление карьерой» — делегирование полномочий по карьерному росту непосредственно самому работнику в режиме самомотивации и самооценки. Роль руководителя — создать и поддерживать условия для самопродвижения работника.
Работа с каровым резервом
Резерв на замещение руководящих должностей — совокупность инициативных специалистов, отобранных для целей должностного продвижения и проходящих подготовку к занятию должностей, для которых они отобраны.
Зачисление в резерв осуществляется в индивидуальном порядке на основании аттестации работника и оформляется приказом руководителя организации. Время нахождения работника в резерве не оговаривается, но, как правило, не может превышать 3 лет (среднесрочное планирование),
Факт зачисления в резерв фиксируется в личном деле работника (карте карьеры) и является элементом управления его карьерой. Алгоритм подготовки резерва на замещение представлен на рис. 7.
Деловые свойства, учитываемые при зачислении в резерв и определяемые как важнейшие для руководителя:
— способность осознать проблему и сформулировать цель;
— способность выбрать средства для достижения цели;
— готовность к принятию обязанностей по руководству людьми;
— стиль руководства, соответствующий культуре организации;
— способность к самокритике и восприятию критики;
— способность к обучению и самообучению;
— способность готовить себе преемника;
— высокая степень адаптации;
— активность и работоспособность.
Обучение лиц, зачисленных в резерв (топ-менеджеров), имеет особенности:
— менеджеры испытывают потребность в комплексе знаний на стыке экономики и психологии;
— менеджеры не верят рекомендациям консультантов и отвлеченным лекционным курсам преподавателей.
Стратегия: продемонстрировать способности менеджера к решению проблемы и побудить его действовать по принципу «исцелись сам».
Элементы обучения:
1. «Позиционирование» — способность сформулировать, обосновать, оформить миссию и основные стратегические установки и направления предприятия.
Этапы: выявление и развитие скрытых возможностей руководителя (игра), закрепление навыков (теоретический семинар), разработка (корректировка) «мягких» технологий управления, закрепление практических навыков в режиме коучинга (тренинг).
2. «Аттестация» — способность выбора адекватных показателей оценки персонала.
Этапы: диагностика интеллектуально-познавательной сферы личности (игра), обучение методике составления психограмм, профессиограмм (теоретический семинар), технология принятия оценочных решений (тренинг), расчет сумм выплат по результатам аттестации и оформление результатов аттестации.
3. «Выбор команды» — способность подобрать единомышленников для достижения поставленной цели.
Этапы: диагностика способности к формулированию цели, лидерству, оценке партнера (игры), обучение методикам результативного общения, составлению и анализу социоматриц, матриц делегирования полномочий и разделения ответственности (теоретический семинар), закрепление теоретических навыков в режиме коучинга (тренинг).
Метод обучения топ-менеджеров — «case studies» — основан на обучении путем анализа конкретных ситуаций. Алгоритм обучения: выбор темы, выбор ситуации, сбор информации, редактирование кейса, окончательное решение. Состав кейса: проблема, план действий, результаты.