И еще один вопрос из области организационного воспитания, на который, как мне кажется, стоит, обратить здесь особое внимание, а именно — создание и поддержание в коллективе позитивных (в социальном и психологическом плане) традиций. Они могут касаться различных сторон жизни предприятия, учреждения: приема новичков, проводов ветеранов, организации всевозможных юбилейных мероприятий (скажем, юбилея данного предприятия или каких-то отдельных работников), некоторых специфических повседневных процедур (типа распевания фирменного гимна перед началом работы на ряде японских предприятий), благотворительных и иных общественно полезных акций. Цель такого рода традиций в конечном счете едина — пробудить в человеке чувство гордости за свою организацию, уважение к ней и своим коллегам, стремление к личностному и профессиональному самосовершенствованию.
И в заключение хочу еще раз подчеркнуть мысль, высказанную мной выше: воспитанием персонала (вольно или невольно) руководитель занимается постоянно, оно — в мельчайших штрихах его повседневного поведения, отношения к людям. Но, подобно мольеровскому герою, не подозревавшему, что говорит прозой, руководитель вовсе не обязательно осознает себя в роли воспитателя. Свою задачу поэтому я вижу, в частности, и в том, чтобы напомнить ему (как читателю) об этом.
Психотерапевтическая функция. Ее рассмотрением, собственно, и завершается настоящий параграф. Какой же смысл вкладывается мною в содержание этой функции, имея в виду, что термины «психотерапевт», «психотерапия» приобрели в последнее время благодаря стараниям А. М. Кашпировского, А. В. Чумака и других подобных им «целителей» весьма большую популярность?
Речь в данном случае идет о создании руководителем (шире — администрацией в целом) атмосферы своеобразного психологического комфорта в коллективе, основными элементами которой являются чувство безопасности у работников, отсутствие у них тревоги, беспокойства за завтрашний день, оптимистический взгляд на события, происходящие в коллективе, желание сохранять членство в организации, уверенность, что в трудной ситуации руководство и сослуживцы поддержат и защитят. Понятно, однако, что создание подобной атмосферы требует от руководителя поведения, имеющего основой целый ряд соответствующих личностных особенностей (черт, установок, умений и т. д.). Давайте рассмотрим некоторые из них: частично более подробно, опираясь на примеры из практики эффективного менеджмента, частично лишь вкратце, учитывая их обсуждение в других разделах книги.
Прежде всего я назову такую личностную черту руководителя, как уверенность в себе. (Правда, о ней и, что в данном случае особенно важно, о ее последствиях для подчиненных достаточно уже говорилось в 1.3). Поэтому какие-либо дальнейшие рассуждения на сей счет представляются мне излишними.
Вежливость и приветливость — другие личностные качества руководителя, безусловно, способствующие реализации им психотерапевтической функции. Частично мы уже только что касались их в разговоре об организационном воспитании. Кроме того, в какой-то мере я предполагаю вернуться к ним в гл. 4 в связи с рассмотрением проблематики психологического климата. И тем не менее хотя бы несколько слов о природе и реализации этих качеств в практике эффективных организаций сказать, конечно, следует.
Дело в том, что они являются неотъемлемой частью организационной культуры, за ними стоит определенная философия менеджмента, имеющая своей основой обращение к его человеческим истокам и отражающая усиливающуюся в последние десятилетия в наиболее эффективных компаниях тенденцию гуманизации труда (подробнее об этом см.: Загашвили, 1990). И поскольку управленческие структуры пронизывают всю ткань производственного организма, пути реализации упомянутых качеств весьма разнообразны. Назову только некоторые из них.
Вежливость и приветливость — к ним призывают со стен различных западных фирм (и делается это, несомненно, с санкции администрации) таблички со словом «Улыбайтесь!» (см, например: Терещенко, 1973).
Вежливость и приветливость — они в ряду важнейших поведенческих правил, входящих в деловое кредо ведущих японских компаний (см.:Коно, 1987).
Вежливость и приветливость — они «вписаны» в число наиболее действенных мотиваторов трудовой активности работников, ибо, как утверждает А. Морита, «чтобы стимулировать людей, надо сделать их членами семьи (замечу попутно, что тезис «компания как одна семья» вообще составляет лейтмотив его рассуждений о менеджменте.— Р. К.) и обращаться с ними, как с ее уважаемыми членами» (1990. С 201).
Вежливость и приветливость — вы обнаруживаете их даже в качественных характеристиках продукта фирмы, этого предмета особых забот представителей эффективного менеджмента. Да, да, не удивляйтесь! Именно так считают специалисты, прислушаемся к ним: «Где бы я ни встречал превосходства в качестве, начиная от бакалейной торговли и кончая стальными компаниями и агентствами по продаже автомобилей, оно всегда оказывалось результатом применения здравого смысла и обычной вежливости по отношению к своим сотрудникам и своим клиентам» (Питере, 1990. С. 51).
Вежливость и приветливость — они в словах (и, добавлю, ссылаясь на Т. Питерса и Р. Уотермена, Ф. Роджерса, в делах) многолетнего высшего руководителя «ИБМ» Т. Уотсона-младшего: «Если мы будем уважать наших людей и поможем им уважать себя, компания от этого только выиграет» (цит. по: Роджерс, 1990. С 62).
Вслед за уверенностью в себе, вежливостью и приветливостью назову еще одно личностное качество, реализация которого значительно влияет на создание обстановки психологического комфорта, помогает снимать эмоциональное напряжение, создает непринужденность в отношениях между людьми. Я имею в виду чувство юмора.
О роли юмора в нашей повседневной жизни говорено и писано очень много. И вряд ли тут можно добавить что-то оригинальное. Поэтому я ограничусь лишь одним примером, почерпнутым из менеджерской практики.
Вот случай, описываемый А.Моритой: «Я люблю приезжать на завод или в контору филиала и беседовать с людьми, когда представляется такая возможность. Не так давно, когда я был в центре Токио, в моем расписании оказалось несколько свободных минут, и я увидел небольшую контору туристического бюро «Сони». Я еще ни разу там не был, и вот я только зашел туда и представился. «Я пришел сюда, чтобы вы увидели меня в лицо,— сказал я.— Я уверен, что вы видели меня на экранах телевизоров или в газетах, поэтому мне кажется, что вам было бы интересно увидеть живого Мориту». Все рассмеялись, я обошел контору, беседуя с персоналом, и в эти несколько минут нам всем было хорошо от сознания того, что все мы делаем общее дело» (1990. С. 213).
Умелая реализация руководителем психотерапевтической функции предполагает его опору на ряд важных инструментального (технологического) плана менеджерских умений. Это, например, обсуждаемые в последующих главах умения говорить и слушать (см. гл. 4), поощрять и наказывать (см. гл. 6).
Исходя из специфики повседневной работы руководителя, стоит, по-моему, обратить внимание и на его умение ценить время подчиненного, в котором, замечу, отражается не только момент рационализации управленческого труда, но и уважение к подчиненному. Увы, ставшие для нас привычными очереди в приемных руководителей разных рангов, создающие обстановку нервозности и вызывающие раздражение ожидающих, свидетельствуют, к сожалению, о нередком забвении последнего.
И еще о двух личностных факторах эффективности рассматриваемой функции, заслуживающих, на мой взгляд, непременного упоминания. Один из них — готовность руководителя брать ответственность на себя и, добавлю, не искать «козла отпущения» среди подчиненных в случае неудачи коллектива. Сделать это, конечно, очень нелегко, тем более что повседневная управленческая практика сплошь и рядом насыщена примерами как раз диаметрально противоположного толка. Тем не менее демонстрация руководителем подобного рода готовности вносит несомненный элемент успокоения в состояние подчиненных, предупреждая одновременно и возможную напряженность в их отношениях друг с другом и начальством
Готовность руководителя отвечать за допущенные его подразделением (шире — организацией) промахи, какими бы последствиями лично для руководителя она чревата ни была, и вне зависимости от степени его персональной ответственности составляет, на мой взгляд, принципиальный момент управленческой этики. Но часто ли мы являемся свидетелями соблюдения руководителями разных рангов ее требований? Пусть читатель попытается сам ответить на этот отнюдь не риторический вопрос Я же, в сугубо иллюстративных целях, предпочитаю обратиться к опыту передового (в данном случае — японского) менджмента.
«Зачастую,— пишет А. Морита,— если в компании допущена серьезная ошибка, нарушен закон или подорвано доверие потребителей, в отставку уходит председатель компании, который берет на себя ответственность за ошибку своей компании. И это, несмотря на то, что крайне редко такого управляющего считают лично ответственным за ошибку» (1990. С. 251).
Что же касается другого личностного фактора успешности действий руководителя в роли своеобразного внутриколлективного психотерапевта, то в этом случае имеется в виду интерес руководителя к подчиненным, т. е. его ориентация на них. Фактически речь идет об определенной установке руководителя на подчиненных (персонал, людей, наконец), суть которой прекрасно выражена в следующих словах Т. Питерса и Р. Уотермена: «Обращайтесь с людьми как со взрослыми. Относитесь к ним как к партнерам; уважайте их достоинство; будьте с ним внимательны. Смотрите на них не как на капиталовложения и автоматику, а как на главный источник роста производительности» (1986. С, 299—300).
Конечно, когда мы говорим о проявлении руководителем интереса к подчиненным, за этим следует иметь в виду опять-таки определённую философию менеджмента. В данном случае, как уже отмечалось, менеджмента, обращенного (повернутого) к человеку, или, пользуясь лексикой недавнего прошлого, менеджмента «с человеческим лицом». Его конкретные «выходы» разнообразны. Свидетельством тому служит проведенное чуть выше обсуждение таких личностных черт руководителя, как вежливость и приветливость. И все-таки еще несколько полезных примеров действительного (не лозунгового) интереса к человеку.
«В цехах мастер каждое утро перед работой проводит небольшую беседу со своими коллегами и рассказывает им о том, что они должны сегодня делать. Он зачитывает сводку о вчерашней работе, одновременно внимательно рассматривая рабочих. Если кто-нибудь плохо выглядит, мастер спрашивает, что случилось, чтобы выяснить, не болен ли рабочий, нет ли у него каких-либо проблем, что его беспокоит. Я считаю это важным, ибо, если рабочий болен, подавлен или обеспокоен, он не может хорошо работать» (Морита, 1990. С 207).
«В одном городе штата Техас президент фирмы завел у себя на заводе такой порядок: к его приходу на работу девушка-секретарь должна была подготовить и положить на его стол папку с самыми неотложными делами; сверху на ней должен был лежать лист, называвшийся «Личные новости на заводе за последние 24 часа». И какой бы толщины ни была папка, президент не начинал ни одного дела, не истратив предварительно 15 минут на этот лист новостей. К примеру, на верху листа стоит: «У мистера Джонсона, рабочего такого-то цеха, вчера родилась дочь». Президент немедленно звонит в цех и тепло поздравляет рабочего, просит передать наилучшие пожелания его жене, желает счастья новорожденной» (Терещенко, 1973. С. 181).
Эти и некоторые другие, аналогичные им примеры, приведенные в настоящем параграфе (вспомните хотя бы описанный Ф. Роджерсом яркий эпизод начального периода его карьеры в «ИБМ»), по-моему, достаточно убедительно показывают, почему ориентация на человека (эта, пожалуй, интегральная характеристика руководителя — «психотерапевта») способна обеспечить атмосферу подлинного психологического комфорта в коллективе, помочь людям осознать свою нужность в организации, придать уверенность их действиям, повысить мотивацию и трудовой энтузиазм.
Обращением к психотерапевтической функции заканчивается рассмотрение основного блока функций руководства. Акцент, напомню, делался на их психологической стороне. И все же функциональный анализ деятельности руководителя нельзя считать завершенным. Особая психологическая значимость некоторых ее аспектов диктует целесообразность продолжения этого анализа, выносимого, однако, далее в отдельные параграфы и даже главы.
2.3. О КОММУНИКАТИВНОЙ ФУНКЦИИ ПОГОВОРИМ ОСОБО
Как уже отмечалось выше, часть функций руководства (ввиду их особой значимости) рассматривается отдельно, в других параграфах и главах книги. В частности, в настоящем параграфе речь пойдет о коммуникативно-регулирующей (или, более обобщенно, организационной) функции.
Я не случайно акцентирую внимание на организационной стороне этой функции руководителя. Дело в том, что в ходе ее осуществления речь прежде всего идет о регулировании и координировании индивидуальных усилий членов социальной организации с последующейих трансформацией и переводом, если так можно выразиться, в единый упорядоченный (до известной степени, конечно) организационный процесс. Важнейшим средством подобного «перевода» является коммуникация, реализующаяся в организационных структурах преимущественно в виде актов слушания, говорения, написания, чтения. Причем напомню (см. 2.1), что наибольшие временные затраты в структуре коммуникативной активности руководителя приходятся на устную речь.
Несколько слов о самом термине «коммуникация». Обычно коммуникация, применительно к практике менеджмента, определяется как «обмен мыслями или информацией для обеспечения взаимопонимания» или в несколько иной формулировке как «передача информации от одного человека другому независимо от того, способствует она установлению доверия или нет» (Кунц, 0'Доннел, 19816. G. 332). Обе трактовки, как мне кажется, не слишком противоречат друг другу. Во всяком случае, вряд ли можно усмотреть между ними существенные расхождения.
Когда мы говорим о коммуникации в управленческих системах, мы невольно имеем в виду ее участников — людей. Это обстоятельство подчеркивают Г. Кунц и С. 0'Доннел. «В связи с человеческим фактором,— пишут они,— коммуникацию следует рассматривать особым образом. Проблемы коммуникации с землей или капиталом нет. Однако во всех аспектах деятельности, где затрагивается человеческий фактор, начиная с найма на работу и кончая уходом на пенсию, потребность в эффективной коммуникации является решающей» (19816. С. 339).
Упомянутые авторы выделяют ряд важных областей (сфер) коммуникативного взаимодействия администрации (руководства) фирмы, предприятия и т. д. с персоналом. К ним относятся: наем на работу (цель коммуникации в этом случае —убедить потенциального сотрудника в достоинствах работы на данном предприятии, а таюке получить определенное представление о новичке), ориентация (целью коммуникации в этой области является формирование у людей чувства знакомства с работой и уверенности в ее достоинствах, раскрытие основных принципов политики администрации и общей философии данной организации), функционирование (цель коммуникации — обеспечение сотрудников необходимой информацией об их рабочей функции и роли в организации), индивидуальная оценка (посредством коммуникации руководитель сообщает подчиненному свою оценку его вклада в деятельность предприятия), личная безопасность (коммуникация позволяет предоставить работникам информацию о мерах и степени их безопасности в трудовом процессе), дисциплина (целью коммуникации является ознакомление работников с правилами и инструкциями предприятия таким образом, чтобы они могли лучше к ним приспособиться).
Разумеется, перечисленными сферами коммуникативное взаимодействие руководителей и подчиненных, развертывающееся в рамках той или иной социальной организации, не исчерпывается. Достаточно обратиться хотя бы к области выработки и принятия организационных решений или к области разрешения всевозможных (в том числе и трудовых) внутриорганизационных конфликтов. Словом, коммуникативные потоки пронизывают все пространство жизни социальной организации. И, как считают специалисты, «коммуникация является основным энергетическим вкладом, благодаря которому социальная система может существовать» (Кунц, 0'Доннел, 1981б. С. 358). Давайте же проследим теперь направленность и некоторые особенности ее циркуляции.
В самом общем виде все коммуникативные потоки в организации (а речь прежде всего идет о деловой информации) можно разбить на два типа: горизонтальные (между равными по положению в организации работниками) и вертикальные (между работниками, находящимися на разных уровнях организационной иерархии). Последние в свою очередь подразделяются на восходящие (от рядовых работников к руководству) и нисходящие (от руководства к рядовым работникам) коммуникации.
Что касается горизонтальных потоков, то, согласно исследовательским данным (см.: Киллен, 1981), их эффективность достигает 90%, т. е. фактически, теряется или искажается где-то порядка 10% отправляемых сообщений. И эти в общем-го неудивительно, поскольку люди, находящиеся на одном и том же организационном уровне, довольно хорошо изучили характер работы своих коллег, находятся в курсе их рабочих проблем и легко ориентируются в содержании оперативной информации.
Совершенно иначе обстоит дело с эффективностью вертикальных коммуникаций. Возьмем, к примеру, нисходящие потоки.
Согласно данным, приводимым К. Килленом (1981), лишь 20-25% информации, исходящей из правления крупной компании, доходит до рабочих и правильно понимается ими. Несколько больше такого рода «чистой» информации получает их непосредственный руководитель в ранге бригадира (в других случаях — мастера)..Ему удается стать обладателем примерно 30% неискаженной информации. Количество аналогичной информации, попадающей к начальнику цеха, не превышает 40%.
Однако еще более неблагополучное впечатление производят восходящие коммуникации. По данным того же К. Киллена, до руководителей крупной компании доходит не более 10% информации, адресуемой им рабочими. Между прочим, как сообщается в литературе (см.: Кунц, (О'Доннел, 19816), передача информации наверх осуществляется успешнее, когда подчиненные знают, что будет сделано с их работой, когда они используют общие с руководителем исходные материалы и когда руководитель легкодоступен.
Приводимые К. Килленом цифры информационных потерь, в вертикальных коммуникациях присущи, разумеется, не только западным фирмам. Думаю, в не меньшей степени они типичны и для отечественных предприятий, в связи с чем вспоминается такой случай.
В первой половине 80-х годов «Комсомольская правда» практиковала телефонные встречи в редакции газеты между ее читателями и разными известными а стране людьми. Тот или иной человек, находясь в редакции (время встречи сообщалось заранее), отвечал на вопросы читателей и просто всех интересующихся по телефону. Однажды таким человеком оказался генеральный директор одного из промышленных гигантов столицы. Опубликованный затем газетой отчет свидетельствовал, что многие из звонивших были как раз работниками этого же предприятия. Людей интересовали разные вопросы: жилье, строительство детских дошкольных учреждений, реорганизация, зарплата. Был даже такой курьезный эпизод: звонила находившаяся в декретном отпуске и гостившая в это время в одном из сибирских городов у своих родителей работница предприятия (на нем, кстати, трудился и ее муж). Женщина спрашивала у своего директора, когда же, наконец, она сможет переехать из общежития в собственную квартиру. Очевидно, выяснить этот вопрос у себя на заводе она не могла.
Интересно, что, закончив отвечать на вопросы, директор сказал, что стоит, повидимому, организовать нечто подобное в стенах вверенного ему предприятия. И действительно, однажды «телефонная встреча» там состоялась, о чем «Комсомолка» и оповестила потом своих читателей.
Неудовлетворительное состояние внутриорганизационных коммуникаций (а приведенный выше пример — наглядная тому иллюстрация) чревато серьезными последствиями, в частности, психологического характера и для администрации, и для рядовых работников. Начну с последних.
Плохое информирование людей о том, что происходит (или должно произойти) в организации, есть не что иное, как отсутствие внимания к ним со стороны руководства. На психологическом языке это означает неудовлетворение фундаментальной человеческой потребности в уважении, признании (см. гл. 6). В подобной ситуации человек начинает ощущать себя неким винтиком, вмонтированным в безликий организационный механизм, сторонним наблюдателем происходящего, у него утрачивается чувство сопричастности к делам фирмы, предприятия.
Плохое информирование людей о происходящем в организации порождает слухи (нередко они касаются политики администрации), которые, как ржавчина, разъедают коллектив, наполняя атмосферу в нем разного рода домыслами и выдумками, зачастую весьма далекими от действительности, и обостряя отношения между его членами. На фоне общей неустроенности и напряженности жизни в обществе недостаток организационной информации усиливает у людей состояние неопределенности и тревоги (в том числе за свой завтрашний день).
Наконец, плохое информирование работников о процессах организационной жизни неизбежно ведет к падению трудовой мотивации и морали, усиливает рост текучести рабочей силы, отражается на конечном производственном продукте. Вот лишь два примера на этот счет.
По данным шведского психолога К. Броннера (см.: Свенцицкий, 1986), изучившего причины увольнения из больших компаний примерно 10 тыс. работников, одна из них состояла в недостаточной информированности людей, вызывавшей у них организационный стресс (следствием чего являлось увольнение).
Другой пример «идет» как бы от противного, показывая, что может дать информирование работника о текущих результатах его труда в смысле роста производительности последнего. Оказывается, что, систематически информируя таким образом работника на протяжении одной только смены, можно повысить в целом ряде случаев производительность его труда на 10-30% (см.: Свенцицкий, 1986).
Ну а как отражается состояние внутриорганизационных коммуникаций на деятельности управленческого персонала? Опыт выдающихся менеджеров, практика функционирования преуспевающих компаний свидетельствуют о том, что эффективное управление невозможно без отлаженных коммуникаций — этих кровеносных сосудов организационного организма. Принятие решений, инновационная политика, создание благоприятного психологического климата, стимулирование людей — все это требует детальной информации. И когда ее нет, когда воцаряется информационный хаос, организации грозит крах.
Именно нечто подобное происходило с автомобильной корпорацией «Крайслер» в пору прихода в нее Л. Якокки. Следующий пример рисует кусочек открывшейся ему картины: «В 1978 году она (корпорация.— Р. К.) походила на Италию 60-х годов прошлого века. Компания состояла из скопления малых герцогств, каждое из которых управлялось своим сюзереном. Это был клубок мини-империй, причем ни одна из них не обращала никакого внимания на то, что делали другие.
Я обнаружил, что в корпорации имеется 35 вице-президентов, и каждый из них бежит по собственной беговой дорожке. Здесь не существовало никакой системы комитетов, не было ничего, что цементировало бы организационную структуру, не было практики совещаний, на которых люди могли бы обменяться мнениями. Я, например, не мог поверить, что менеджер, возглавляющий конструкторский отдел, не поддерживает постоянной связи с руководителем производственного отдела. Но дело обстояло именно так. Каждый действовал сам по себе» (Якокка, 1990. С. 178-179).
Обращу внимание читателя еще на один чрезвычайно существенный момент, касающийся коммуникативных проблем менеджмента. Я имею в виду следующее.
Чтобы эффективно управлять, необходимо иметь перед собой картину управляемого объекта. Специалисты (см.: Кунц, 0'Доннел, 19816) называют ее «образом предприятия». Создание такого рода образа и его последующая информационная презентация социальному окружению важны с точки зрения перспектив процветания самой организации.
Вот что пишут по этому поводу в своем учебнике Г. Кунц и С. 0'Доннел: «Образ, которым предприятие обладает для его окружения, весьма важен. Само его будущее может быть мерой успеха в этом смысле. Признание этого факта объясняет размеры и стоимость деятельности и служб «по связям с общественностью». Важность передачи по радио информации о том, что предприятие делает, что надеется сделать и почему оно специально предназначено делать именно эти вещи, вполне очевидна. Оно может романтизировать свою деятельность, подчеркивать свои масштабы производительности и т. п. Все это очень важно для улучшения возможностей предприятия привлекать новых сотрудников, покупателей, держателей акций, заинтересовывать студентов и ученых. Это можно сделать только с помощью коммуникативных средств» (1981. С. 341).
Итак, вряд ли кто рискнет оспаривать важность той роли, которую играют коммуникации в управленческом процессе. Но, как мы уже видели, информационные потери в вертикальных потоках весьма велики, а пример Л. Якокки довольно убедительно свидетельствует к тому же и о возможности серьезных горизонтальных нарушений. Что же мешает нормальному информационному обмену, иными словами, в чем причины плохих коммуникаций?
По мнению специалистов (см.: Киллен, 1981; Кунц, 0'Доннел, 1981; Свенцицкий, 1986), их несколько. Во-первых, недостаточное понимание руководителями важности коммуникаций. Это касается прежде всего представителей высшего управленческого звена, нередко считающих излишним информировать персонал организации (включая, кстати сказать, управляющих нижнего и среднего уровня) о положении дел в ней. Впрочем, встречается немало и менее рангированных руководителей, полагающих, что главное для подчиненных — беспрекословно выполнять порученное им задание и не терять время на излишние вопросы. Интересно, что, если руководители, по данным исследований (см.: Киллен, 1981), ранжируя 10 важнейших моральных факторов успешной работы, относят осведомленность о состоянии дел в организации на последнее место, подчиненные приписывают этому фактору второй-гретий по значимости ранг.
Во-вторых, неблагоприятный психологический климат в коллективе. Неприязненные, недоброжелательные отношения между работниками часто приводят к излишней подозрительности, неверному восприятию информации, а порой умышленному ее искажению.
В-гретьих, личностные моменты. Имеются ввиду некоторые личностные особенности работников, негативно отражающиеся на информационном обмене. Например, предвзятость в отношении к мнениям окружающих (в том числе подчиненных) может привести к недоразумениям в восприятии и оценке поступающей информации: она будет интерпретироваться неадекватно ее истинному значению.
Другой пример влияния личностного момента — всевозможные стереотипы (т. е. упрощенные представления о чем-либо), сидящие в нашем сознании и нередко чрезмерно искажающие наши оценки событий и людей. Психологами выявлен целый ряд интересных феноменов стереотипизации в межличностном познании, отдельные из которых описываются в гл. 4.
Помешать продуктивному коммуникативному обмену способно и отсутствие у работника интереса к сообщаемой информации вследствие ее, скажем, монотонности, тривиальности, однообразия и т. п.
В-четвертых, неполнота воспринимаемой информации. На мой взгляд, это довольно существенная причина плохих коммуникаций. Именно в силу обрывочности поступающей к нам информации мы приходим порой к совершенно нелепым выводам, весьма своеобразно домысливая недостающие факты. Яркую иллюстрацию к этому дает К. Килен: «Предположим, Билл Берне, проходя по коридору, услышал, как его начальник в разговоре по телефону с управляющей по кадрам сказал: «Вы правы, Марта, все идет к тому, что с Бернсом нужно что-то предпринять». Билл разволновался и решил, что ему грозят неприятности. Он подумал даже, что его могут уволить. Однако в действительности управляющая по кадрам сказала его начальнику: «Я проверила тарифные ставки вашего отделения, все правильно, за исключением Бернса. Его оплата ниже действующего тарифа для его квалификации». Она добавила: «Что-то нужно сделать, чтобы поднять его заработок». Начальник ответил: «Вы правы, Марта, все идет к тому, что с Бернсом нужно что-то предпринять» (1981. С. 79-80).
Следует сказать, что в неполноте сообщаемой информации чаще всего повинен отправитель. Иногда он опускает часть фактического материала, поскольку считает его достаточно известным участникам коммуникативного процесса, иногда делает пропуски по недосмотру, но бывает (тактика поведения иных руководителей), что прибегает к придерживанию части информации умышленно, в манипулятивных целях.
В-пятых, плохая структура сообщений. Речь идет о необходимости определенным образом организовывать сообщение (устное и письменное), обращая внимание на подбор слов, структурирование текста, достоверность и конкретность информации, особенности ее получателя. Замечу, что некоторые из этих вопросов рассматриваются в гл. 4.
В-шестых, слабая память. Несовершенство нашей памяти ведет к значительному снижению эффекта внутриорганизационных коммуникаций. Исследования показывают (см.: Кунц, 0'Доннел, 19816), что на предприятиях рядовые работники сохраняют в памяти всего лишь 50% переданной им информации, а руководители — 60%. Необходимость повторения сообщений, таким образом, совершенно очевидна. Кроме того, при получении важной информации не стоит полагаться исключительно на собственную память, информация может быть занесена в блокнот или введена в память компьютера.