Менеджер наделяется теми полномочиями, без которых невозможно рационально планировать, организовывать, контролировать и координировать процесс решения прикладной задачи, подбирать, сплачивать и мотивировать своих агентов и добиваться синергетического эффекта в своей команде.
В базовом менеджменте скомпилирован следующий алгоритм регламента ролевой функции менеджера.
1. Проектирование ролевой функции менеджера и регламента ее исполнения либо руководство процессами проектирования. В любом случае трансляция прикладных требований относительно результата и процедуры труда на профессиональный уровень исполнителя в форме ролевых требований. Персонификация ролевой функции менеджера.
2. Обеспечение менеджера ресурсами и условиями для должного исполнения его ролевой функции.
3. Контроль правильности представлений менеджера о порученной ему работе; контроль понимания следствий ненадлежащего исполнения вмененной ему ролевой функции.
4. Создание действенного мотива к исполнению ролевой функции и обоснованной уверенности в справедливости и своевременности вознаграждения за труд.
5. Эффективный контроль исполнения менеджером его ролевой функции и, если надо, осуществление различных корректировок.
6. Работа над ошибками по завершении дела, возможно в форме периодической профессиональной учебы менеджера[34].
Этот обобщенный алгоритм оставляет открытыми вопросы проектирования ролевой функции менеджера, а также регламента ее исполнения.
Некоторые авторы ввели пять ролевых функций, распределяемых без остатка и пересечений между официальными решателями прикладной задачи: администратор, технолог, референт, инспектор и оператор[36]. Выбор этого их состава подчинен простой логике: всякая работа должна быть подготовлена как организационно-технически (администратор), так и технологически (технолог). Прикладные требования не всегда очевидны, априори может быть известен только дух некоторых из них. В подобных случаях возникает необходимость обособить работу по определению буквы требований и поручить ее кому-то из агентов менеджера (референт). Решение любой прикладной задачи сводимо к непосредственному преобразованию предмета задачи от его входного состояния к выходному (оператор); в процессе решения задачи требуется комплексно контролировать степень соблюдения ролевых требований всеми членами группы решателей прикладной задачи (инспектор).
Администраторесть доминирующая в базовом менеджменте ролевая функция. Она, в дополнение к вышеперечисленному, предполагает проектирование как прикладной системы ресурсов, так и частной («администраторской») модели ее системных функций и свойств (А-модель). Исходные данные для этого субъект ролевой функции администраторполучает от работодателя.
Ролевые требования создают основу документа «регламент исполнения ролевой функции», который проектируется менеджером для каждого своего агента. Регламент распадается на две части - инструктивную и директивную. Граница между ними условна, а содержание частей зависит от характера труда субъекта ролевой функции[46].
Всякий труд, как известно, содержит творческую и рутинную компоненты. В зависимости от преобладания того или другого ролевая функция может быть названа либо эвристической, либо рутинной. Или же служебной обязанностью, если соотношение творческого и рутинного неопределимо. Ролевая функция администратор является эвристической или относится к служебной обязанности. Функции технолог, референт и инспектор, по большей части, эвристические. Функция оператор чаще всего бывает рутинной.
Инструктивный раздел регламента рутинной ролевой функции является нормативно-техническим документом, описывающим прикладную систему ресурсов в контексте ролевой функции. В инструктивном разделе могут содержаться ссылки на другие документы. Директивная часть регламента рутинной ролевой функции есть производственное задание, предписывающее целесообразную деятельность субъекта ролевой функции. Задание (наряд) является организационно-распорядительным документом; форму, порядок составления, движения, учета и хранения этого документа диктуют производственные отношения, принятые в бизнес-объекте[43].
Эвристическая ролевая функция сводится к решению творческой задачи, вложенной в прикладную и относящейся к какому-либо известному классу задач. Инструктивный раздел регламента содержит описание общих методов решения творческих задач данного класса, указывает критерии оптимальности результата труда субъекта ролевой функции. Такие критерии принципиально необходимы, что является следствием одной из известных теорем о неполноте Гёделя[43].
Служебная обязанность есть особая ролевая функция, исполнение которой работодатель закрепляет за должностным лицом, вручая ему должностную инструкцию. Ее форму устанавливает система процедурного обеспечения организационно-распорядительской деятельности. Директивную часть регламента служебной обязанности формулирует и осуществляет сам субъект служебной обязанности в соответствии с положениями должностной инструкции и/или контекстом трудового соглашения с работодателем.
В базовом менеджменте предполагается, что менеджер и его агенты могут совмещать исполнение нескольких ролевых функций[36]. Например, менеджер может параллельно-последовательно исполнять еще ролевые функции технолога и инспектора. Кроме того, допускается, что один и тот же работник может быть членом нескольких групп, создаваемых для решения неодинаковых прикладных задач. При этом он может в разных группах исполнять несхожие ролевые функции.
Генри Минсберг, известный специалист в области управления персоналом, менеджменте выделил 10 ролей, которые играет каждый менеджер. По его мнению менеджер принимает на себя следующие 3 группы ролей (рис. 2).
|
|
|
Рисунок 2. Ролевые функции менеджера по Г.Минсбергу
И так, Г. Минсберг выделяет следующие роли.
1. Межличностные роли:
1.1. главный руководитель - символический глава в обязанности которого входит выполнение обычных обязанностей правового или социального характера (церемониалы, действия, обязываемые положением, ходатайства);
1.2. лидер -ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, ответственный за набор, подготовку работников и связанные с этим обязанности (фактически все управленческие действия с участием подчиненных);
1.3. связующее звено - обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые предоставляют информацию и оказывают услуги (переписка, участие в совещаниях на стороне, другая работа с внешними организациями и лицами).
2. Информационные роли:
2.1. приемник информации - разыскивает и получает разнообразную информацию (в основном текущую) специализированного характера, которую, понимая организацию и внешние условия, успешно использует в интересах своего дела; выступает как нервный центр внешней и внутренней информации, поступающей в организацию (обработка всей почты, осуществление контактов, связанных преимущественно с получением информации: периодические издания, ознакомительные поездки);
2.2. распространитель информации - передает информацию, полученную из внешних источников или от других подчиненных, членам организации; часть этой информации носит чисто фактический характер, другая требует интерпретации отдельных фактов для формирования взглядов организации (рассылка почты по организациям с целью получения информации, вербальные контакты для передачи информации подчиненным: обзоры, беседы);
2.3. представитель - передает информацию для внешних контактов организации относительно планов, политики, действий, результатов работы организации, действует как эксперт по вопросам данной отрасли (участие в заседаниях, обращение через почту, устные выступления, включая передачу информации во внешние организации и другим лицам).
3. Роли, связанные с принятием решений:
3.1.предприниматель - изыскивает возможности внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает и запускает проекты по совершенствованию, приносящие изменения, контролирует разработку определенных проектов (участие в заседаниях с обсуждением стратегии, обзоры ситуации, включающие инициирование или разработку проектов усовершенствования деятельности);
3.2. устраняющий нарушения - отвечает за корректировочные действия, когда организация оказывается перед необходимостью важных и неожиданных нарушений (обсуждение стратегических и текущих вопросов, включая проблемы и кризисы);
3.3. распределитель ресурсов -ответственный за распределение всевозможных ресурсов организации, что фактически сводится к принятию или одобрению всех значительных решений в организации (составление графиков, запросы полномочий, всякие действия, связанные с составлением и выполнением бюджетов, программирование работы подчиненных);
3.4. ведущий переговоры - ответственный за представительство организации на всех значительных и важных переговорах (ведение переговоров).
Антикризисный менеджер- это определенный тип личности, в отличии от обычного менеджера, обладающий во многом уникальной системой знаний и умений. Важнейшими факторами, влияющими на его эффективность, являются условия работы (например, специфика предкризисного состояния, протекания кризиса и посткризисной ситуации), а также особенности системы управления[48].
Когда мы говорим о знаниях и умениях, которыми должен обладать антикризисный лидер, - речь идет не просто об объеме и перечне информации, превышающем средний уровень, а об их определенном соотношении и взаимосвязи. Системность мышления позволяет антикризисному лидеру свободно ориентироваться в разнообразных проблемах организационно-технологического и социально-экономического развития компании, глубоко и нестандартно анализировать события, проявлять инициативу тогда, когда другим ситуация кажется безвыходной.
В процессе своей деятельности антикризисный управляющий сталкивается с большим многообразием ситуаций, в которых ему приходится выступать в конкретных ролях. О.Ю. Кирилловой разработана ролевая структура в деятельности менеджера по антикризисному управлению, приведенная ниже на рис.2.
Каждая роль предполагает свои особые приемы, требует наличия соответствующих личностных качеств, устанавливает этические рамки. Данный комплекс ролей показывает, что исполнение комплексной роли подразумевает, что в рамках каждой из них он должен уметь рационально организовывать различную по характеру и содержанию деятельность, учитывая ее специфику. Осуществляя подбор ролей в конкретной ситуации, менеджер по антикризисному управлению создает наиболее благоприятную основу для реализации поставленных целей и достижения результата.
Рисунок 3. Ролевая структура в деятельности менеджера по антикризисному управлению[28]
Антикризисный лидер выступает во множестве ролей. При этом его личность влияет на характер исполнения роли, но не на ее содержание: подобно актеру он играет «не им назначенную» роль, однако представляет в ней индивидуальную интерпретацию.
Роль - это комплекс образцов поведения, связанных с выполнением какой- либо функции. Как и в театре, в корпоративной «драме» каждая роль связана с другими, поэтому эффективность антикризисного лидера предопределяется его умением вписаться в «ансамбль»[4].
В качестве основных для антикризисного лидера можно выделить следующие роли.
Руководитель - это одна из главных составляющих комплекса ролей в антикризисном управлении. В этой роли лидер разрабатывает стратегию (стратег), определяет основные задачи реорганизационной политики (концептолог), осуществляет делегирование полномочий (организатор). При этом ему часто приходится выступать в роли эксперта (при постановке задач) и арбитра (при разрешении конфликтных ситуаций).
Вдохновитель. Антикризисный лидер обязательно должен вдохновлять. В сжатых временных рамках невозможно добиться результата без поддержки всего коллектива. Вот почему в процессе реорганизации компании лидеру необходимо создать сплоченную команду единомышленников. Именно роль вдохновителя в наибольшей степени способствует интеграции целей, появлению у коллектива чувства миссии.
Наставник. Отличительным признаком данной роли является максимальный потенциал знаний и профессиональная компетентность. Отдавая приказ или поручая что-либо подчиненным, антикризисный лидер выступает в роли консультанта (разъясняя цель, задачи, пути их решения), а позже - контролера (куратора), который исправляет отклонения от заданного курса и оценивает результаты работы.
Одна из основных функций в менеджменте - активизация деятельности персонала.
Активизация вдохновителя отличается от активизации наставника. Если первый воодушевляет коллектив общей идеей, то второй делает акцент на деятельности конкретного человека, подчеркивая ее значимость и результативность.
Дипломат. В этой роли антикризисный лидер выполняет представительские функции, в том числе связанные с внешним и внутренним PR. Он - «лицо» фирмы, и от его умения выступать, давать интервью, вести переговоры во многом зависит успех деловых встреч и сделок, паблисити компании.
Инноватор. Антикризисный лидер непременно должен иметь инновационный склад мышления. Часто проблемы несостоятельности предприятия заключаются в устаревшей технологии производства или организации менеджмента. В реализации проекта по преодолению кризисной ситуации важны способность предвидеть и умение рисковать.
Исследователь-прогнозист. В этой роли реализуется одна из основных функций менеджмента. Именно благодаря исследованиям становится возможным оптимальное сочетание внутренних возможностей фирмы и рыночной конъюнктуры. Исследования необходимы и при составлении прогнозов, которые играют важную роль в построении тактики и стратегии компании.
Информационный центр. Информация занимает особое место в системе антикризисного управления. Полнота, точность, своевременность, достоверность внешней и внутренней информации играют решающую роль в преодолении и профилактике кризисной ситуации. Антикризисный лидер становится узловым звеном на пересечении различных информационных потоков. На этапе финансово-экономического анализа ему приходится сталкиваться с большими массивами данных, описывающими деятельность компании. Результаты их оценки и учета составляют основу стратегии преодоления кризиса.
В процессе тактической реализации решений информационный поток меняет направление - антикризисный лидер становится распространителем информации. Его задача - направить ее в нужное время и место, чтобы скоординировать действия подразделений компании и внешних структур.
Резюмируя, можно выделить условия успешной реализации ролей антикризисного лидера:
Роли должны быть взаимосвязаны и динамичны. Антикризисный лидер должен понимать, что ролевая структура его деятельности недискретна: роли неотделимы одна от другой и каждая из ролей находится в развитии, порой переходя одна в другую.
Ролевая структура должна строиться на основе системного подхода. В любой ситуации доминирует определенная роль. Оптимальный ее выбор влечет за собой выбор соответствующих сочетаний (комплекса) ролей.
Таким образом, эффективность антикризисного лидера зависит не только от того, насколько реальные личные характеристики менеджера соответствуют качествам, требуемым в кризисной ситуации, но и от того, насколько удачно он сбалансирует ситуативный комплекс ролей.
Из представленного анализа литературных источников следует, что роль менеджера в антикризисного правления огромна,, при этом его индивидуальные черты характера, личности, темперамента по разному влияют на управление предприятием в условиях. Осуществляя подбор ролей в конкретной ситуации, менеджер по антикризисному управлению создает наиболее благоприятную основу для реализации поставленных целей и достижения результата.
Для реализации поставленной цели в дипломной работе проведем анализ функций менеджера по антикризисному управлению и опишем модель и ролевые функции менеджера на рассматриваемом предприятии и определим направления работы менеджера в выводе его из кризисной ситуации.
Основываясь на теоретических и методологических основах работы менеджера антикризисного управления на предприятии, обратимся к основным его функциям.
4.3 Роль внешнего менеджера АКУ в выводе предприятия из кризиса
Конечно, единого рецепта по выведению предприятия из кризиса на все случаи жизни не может быть, но научиться решать названную проблему - это не то же самое, что приложить какую-то универсальную формулу к предприятию, которое попало в тяжелейшую финансово-экономическую ситуацию, чтобы оно начало действовать бесперебойно. Основная роль в системе антикризисного управления предприятием отводится широкому использованию менеджерами внутренних механизмов финансовой стабилизации. Задача менеджеров состоит в том, чтобы выделить основные направления развития и подобрать к ним единственно верные на данный момент решения. В частности, необходимо глубоко проанализировать все аспекты этой проблемы и понять, что необходимо для того, чтобы вывести предприятие из кризисной ситуации.
ОАО «Спецгидроэнергомонтаж к началу 2007 г. оказалось неспособным исполнять свои текущие обязательства, и к нему постановлением администрации Санкт-Петербурга была возбуждено судебное дело о банкротстве. Во время временного управления был проведен экспресс-анализа финансового состояния предприятия.
Экспресс-диагностика финансового состояния предприятия характеризует систему регулярной оценки кризисных параметров финансового развития предприятия, осуществляемых на базе данных его финансового учета по стандартным алгоритмам анализа. Основной целью экспресс-диагностики является предварительная оценка масштабов кризисного состояния предприятия. Такая оценка проводится на основе анализа отдельных сторон кризисного развития предприятия за ряд предшествующих этапов. Практика финансового менеджмента использует при оценке масштабов кризисного финансового состояния предприятия три принципиальных характеристики:
- легкий финансовый кризис;
- глубокий финансовый кризис;
- финансовая катастрофа.
Еще по результатам деятельности предприятия в предыдущем году, которое проводилось в третьей главе данной работы, было выявлено, что предприятие находится в тяжелой ситуации-показатели не соответствуют нормативным значениям и оно близко к банкротству (по результатам оценки вероятности банкротства в пункте 4.1)
В результате экспресс-диагностики во время процедуры банкротства было выявлено, что предприятие находится в глубоком финансовом кризисе. Собранием кредиторов и арбитражным судом было одобрено введение внешнего управления и назначение внешнего менеджера. Поиском путей реанимации этого уникального предприятия и сохранения трудового коллектива занялось ООО "Ритм".
Внешние менеджеры начали с элементарного восстановления финансового учета: инвентаризация кредиторской и дебиторской задолженности, выработки и согласования взаимоприемлемого графика их погашения. Далее была проведена фундаментальная диагностика финансового состояния предприятия, основными целями которой являлись:
- углубление результатов оценки финансового состояния предприятия, полученных в процессе экспресс-диагностики;
- оценка и прогнозирование способности предприятия к нейтрализации угрозы банкротства за счет внутреннего финансового потенциала.
В процессе такого прогнозирования внешние менеджеры определили как быстро и в каком объеме предприятие способно:
- обеспечить рост чистого денежного потока;
- снизить общую сумму финансовых обязательств;
- реструктуризировать свои финансовые обязательства из краткосрочных в долгосрочные;
- снизить уровень текущих затрат и коэффициент операционноголевериджа;
На основе результатов такой фундаментальной диагностики была получена наиболее развернутая картина кризисного финансового состояния предприятия и конкретизированы формы и методы предстоящего финансового оздоровления.
Финансовая стабилизация на ОАО «Спецгидроэнергомонтаж осуществлялась по трем этапам:
- Устранение неплатежеспособности;
- Восстановление финансовой устойчивости;
- Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде.
В рамках этапа устранения неплатежеспособности стала продажа ряда объектов недвижимости по периметру предприятия, главным образом административных зданий, которыми прежде, как выяснилось, предприятие было просто "перегружено".
В условиях сжатых сроков и ограниченных возможностей требуется максимальная гибкость управленческих структур, восприимчивость производственных подразделений завода к быстро меняющимся финансовым, организационным, материально-техническим условиям, способность менеджмента вырабатывать и без проволочек реализовывать нестандартные решения. К сожалению, прежний аппарат управления многое из этого утратил, поэтому пришлось на ходу перестраивать структуры и принимать непопулярные, но жизненно важные, и, как показало время, эффективные меры. Разумеется, при этом не обошлось без болезненного процесса сокращения численности персонала. С этого шага началась реализация мер по восстановлению финансовой устойчивости предприятия. Прежний коллектив насчитывал 532 человека, из которых 132 рабочих и 400 человек ИТР, вспомогательного и обслуживающего персонала, т.е. структурное соотношение равно 1:3. Современная численность составляет 350 человек с соотношением 1:1. Небольшой пример с отделом бухгалтерского учета: его численность сокращена почти в 7 раз - с 27 до 4 человек.
Сложность кризисной ситуации, предельно ограниченное время постоянно толкают команду антикризисного управления на принятие достаточно жестких решений, ориентированных на немедленное достижение необходимых результатов. Поэтому одно только чисто механическое сокращение численности не могло дать существенного приращения результативности: этот процесс сопровождался параллельной перестройкой всего производственного цикла с внедрением всех необходимых и приемлемых для каждого данного подразделения новаций. В частности, резкое сокращение численности бухгалтерии прошло с одновременным внедрением автоматизированных рабочих мест для оставшихся работников. И так практически по всем отделам аппарата управления.
И все же главное в серии необходимых преобразований - это реализация нового подхода к управлению себестоимостью продукции. Для этого пришлось отказаться от многого, что обычно приемлемо в стандартной финансовой и производственной среде, выбрать наиболее эффективные продолжения уже действующих технологических процессов, кардинально изменить прежние стоимостные ориентации. Основные мероприятия этого плана:
- максимально возможный отказ от приобретения на стороне комплектующих и изготовление его набора собственными силами;
- разработка и изготовление также своими силами заводской нестандартной технологической оснастки;
- переход в деловых связях с внешними партнерами-поставщиками материалов, как ни курьезно это звучит, на денежные отношения, т.е. полный отказ от бартера, поскольку бартер - это как минимум 1,5-кратное увеличение цены поставляемых материалов, не говоря уже о почти бесконечной цепи товарообменных операций. Результат этой меры - зеркальное изменение политики снабжения: уменьшение доли бартера с 98% до 2% при соответствующем увеличении доли денежного наполнения и резкое снижение цен на используемые сырье и материалы;
- повсеместный контроль за использованием каждой копейки, каждого килограмма металла, каждой минуты рабочего времени;
- жесткое управление структурой себестоимости продукции.
Поставлена и неукоснительно выполняется задача выдерживать такую структуру себестоимости, при которой одна треть приходится на стоимость сырья и материалов, другая треть - на фонд заработной платы, оставшаяся - на налоги, вспомогательные, накладные и прочие расходы. При неизменности этого соотношения допускается уменьшение лишь по первой составляющей себестоимости.
В рамках же третьего этапа для выплаты первых и наиболее значимых долгов, приобретения необходимых материально-технических ресурсов пришлось брать новый очередной кредит в сумме 600 тыс. рублей. Оставляя в стороне вопрос об известных трудностях его получения, отметим, что именно его решение позволило сдвинуться с мертвой точки, достичь по ряду финансовых позиций мирового соглашения с кредиторами и просто начать работать.
Принятые меры в сочетании с использованием агрессивного маркетинга, а также проведение нелегкой процедуры реструктуризации внешних долгов позволили менеджерам в сложных рыночных реалиях и за короткий срок добиться ощутимой результативности финансово-хозяйственной деятельности предприятия: при сокращении численности персонала более чем на треть среднемесячный фонд заработной платы увеличился в 5,7 раза, рентабельность - более чем в 2 раза. Объем продаж в сентябре 2007 года возрос на 21%.
Но самый главный результат - удалось сохранить от полного разорения уникальное предприятие. Также сохранен в своей основе и трудовой коллектив, который за прошедший год поверил в свои силы и возможност. Устранена стандартная для многих предприятий причина социального напряжения - хронические невыплаты и задержки заработной платы. При этом полностью погашены бюджетные долги, принципиально изменились отношения с кредиторами по незначительному объему оставшихся долгов.
У предприятия появились новые возможности для решения задач не только текущей конъюнктуры, но и реализации планов ближайшей и обозримой перспективы. В их числе: освоение новых видов продукции, отвечающей самым жестким требованиям рынка и технических условий, дальнейшее расширение производства, восстановление экспортного потенциала, создание инновационных заделов, формулирование и реализация собственной инвестиционной политики, направленной не только на решение научно-технических, но и задач социального развития трудового коллектива.
Всего этого удалось достичь благодаря эффективной работе внешних менеджеров антикризисного управления предприятием.
Заключение
Задача успешного преодоления кризиса обусловливает необходимость повышенного внимания к формированию управленческого аппарата, способного эффективно функционировать на систематической основе в экстремальных условиях.
Обучение менеджеров эффективному преодолению кризиса представляет собой процесс постепенного овладения навыками управления в экстремальных ситуациях разной сложности.
Состояние непрерывной ответственности за положение дел в кризисной фирме ставит ее менеджера по антикризисному управлению перед необходимостью создания системы непрерывного управления антикризисными мероприятиями, которая бы обеспечивала постоянный контроль за ходом выполнения решений и внесение в них коррективов в соответствии с изменяющейся ситуацией.
В кризисном состоянии фирмы организационные функции менеджера антикризисного управления фирмы усиливаются в области концентрации власти, директивности принимаемых им решений и выдаваемых управленческих команд, повышается степень его персональной ответственности за результаты решений и действий.
Одной из наиболее сложных функций менеджера кризисной фирмы является преодоление сопротивления изменениям в рамках антикризисных мероприятий.
Важной функцией менеджера антикризисного управления фирмы является поддержание ее высокого имиджа, что может облегчить решение финансовых и производственных задач в условиях кризиса.
Менеджер антикризисного управления должен обладать определенными качествами и профессиональными характеристиками, необходимыми для эффективного осуществления антикризисного менеджмента. При этом главными из них являются способности к самоанализу и саморазвитию.
Профессиональные знания менеджера по антикризисному управлению должны базироваться на таких курсах, как основы реструктуризации собственности, исследование систем управления, стратегическое планирование, информационные технологии в антикризисном управлении, инвестиционный анализ, правовые основы банкротства, хозяйственное право и т.д.
Каждый этап работы антикризисного менеджера требует специфических методов, навыков, приемов труда и соответственно определенных умений, которыми должен обладать менеджер.
Антикризисный управляющий является лицом, персонифицирующим функции управления. Помимо классических основу его деятельности составляют следующие функции: стратегическая, административная, экспертно-инновационная, лидирующая.
В базовом менеджменте скомпилирован следующий алгоритм регламента ролевой функции менеджера.
1. Проектирование ролевой функции менеджера и регламента ее исполнения либо руководство процессами проектирования. В любом случае трансляция прикладных требований относительно результата и процедуры труда на профессиональный уровень исполнителя в форме ролевых требований. Персонификация ролевой функции менеджера.
2. Обеспечение менеджера ресурсами и условиями для должного исполнения его ролевой функции.
3. Контроль правильности представлений менеджера о порученной ему работе; контроль понимания следствий ненадлежащего исполнения вмененной ему ролевой функции.
4. Создание действенного мотива к исполнению ролевой функции и обоснованной уверенности в справедливости и своевременности вознаграждения за труд.
5. Эффективный контроль исполнения менеджером его ролевой функции и, если надо, осуществление различных корректировок.
6. Работа над ошибками по завершении дела, возможно в форме периодической профессиональной учебы менеджера[34].
Этот обобщенный алгоритм оставляет открытыми вопросы проектирования ролевой функции менеджера, а также регламента ее исполнения.
Некоторые авторы ввели пять ролевых функций, распределяемых без остатка и пересечений между официальными решателями прикладной задачи: администратор, технолог, референт, инспектор и оператор[36
По результатам проведенного анализа можно сделать вывод, что перед предприятием стоит проблема выживания, снизились показатели рентабельности, что свидетельствует о снижении деловой активности предприятия ОАО «Спецгидроэнергомонтаж», произошло уменьшение объемов прибыли по сравнению с предыдущим годом на 97,9%. За отчетный период увеличилась зависимость предприятия от заемных средств: соотношение собственного и заемного капитала составило соответственно – 83% и17%. Финансовое состояние предприятия характеризуется как неустойчивое, сопряженное с неплатежеспособностью. Согласно проведенному анализу, баланс предприятия признается не ликвидным, так как только одно из соотношений групп активов и пассивов отвечает условиям абсолютной ликвидности.
В соответствии с «Методическими положениями по оценке финансового состояния предприятий и установлению неудовлетворительной структуры баланса» структура баланса организации считается неудовлетворительной, а сама организация ОАО «Спецгидроэнергомонтаж» – неплатежеспособной. Полученная в результате финансового анализа система показателей позволяет выявить слабые места в экономике предприятия, охарактеризовать состояние дел этого предприятия (его ликвидность, финансовую устойчивость, эффективность используемых ресурсов, отдачу активов и рыночную активность).
Для оценки риска банкротства и кредитоспособности предприятий в данной дипломной работе используются факторные модели известных западных экономистов Альтмана, Лиса, Таффлера, Бивера, разработанные с помощью многомерного дискриминантного анализа. Все системы прогнозирования банкротства, разработанные зарубежными и российскими авторами, включают в себя несколько (от двух до семи) ключевых показателей, характеризующих финансовое состояние коммерческой организации. На их основе в большинстве из названных методик рассчитывается комплексный показатель вероятности банкротства с весовыми коэффициентами у индикаторов. Также проведена интегральная оценка финансовой устойчивости на основе скорингового анализа и рейтинговая оценка, разработанная российскими авторами Р.С. Сайфуллиным и Г.Г. Кадыковым, предназначенная для российских предприятий. Все вышерассмотренные подходы к диагностике банкротства характеризуют предприятие ОАО «Спецгидроэнергомонтаж» как предприятие с высокой вероятностью банкротства и неудовлетворительной структурой баланса. По результатам анализа разработан комплекс мероприятий по улучшению структуры баланса, который должен ликвидировать неплатежеспособность предприятия путем приведения его структуры баланса в удовлетворительное состояние.
Оздоровление финансового положения предприятия предполагает целевой выбор наиболее эффективных средств стратегии и тактики, необходимых для конкретного случая и конкретного предприятия. Данные средства выхода из кризиса являются составной частью системы антикризисного управления. Если усилия направленные на восстановление устойчивого финансового предприятия свидетельствуют об отсутствии реальной возможности восстановить его платежеспособность, это может явиться основанием для подготовки и применения процедур ликвидации предприятия.
Программы антикризисного управления состояла из трех этапов, осуществляющихся под руководством внешних менеджеров антикризисного управления:
- Устранение неплатежеспособности;
- Восстановление финансовой устойчивости;
- Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде.
В рамках первого этапа должно происходить устранение нехватки денежных средств для расчетов по неотложным обязательствам за счет ликвидации "лишних" активов предприятия. Причем такая ликвидация должна зачастую осуществлять ненормальным с точки зрения обычного управления способом, т.е. не взирая на возможные потери как уже полученных и материализованных в активах предприятия средств, так и тех, что могут быть получены, если предприятие переживет кризис.
На следующим этапом должно произойти максимально быстрое и радикальное снижение неэффективных расходов, причем также учитывая невзирая на условн