Работа проводится в парах. Один участник формулирует фразы, с помощью которых он себя демотивирует, критикует, ругает. Второй обращает фразу в позитив. Например:
Негатив | Позитив |
Я самый неудачливый на свете человек! | Значит, ты избранный! |
У меня вечно ломается машина! | Зато ты никогда не тратишь своего драгоценного времени на стояние в пробках |
Меня всегда все толкают! | Значит, все хотят к тебе прикоснуться! |
Мне вечно попадаются не те женщины! | Наверное, тебе везет с мужчинами! |
Теперь смоделируем рабочую ситуацию, связанную с обратной связью сотрудникам. Есть такие руководители, которые не знают, как правильно говорить с сотрудниками, и люди от них увольняются. Но есть и другие: они умеют так указать на промах подчиненного, что тот выходит из кабинета руководителя с ощущением, что его поддержали, и хочет старательно работать дальше. Найдите мотивирующие и демотивирующие фразы, с помощью которых вы сможете указывать на недостатки в деятельности ваших сотрудников. Пользуйтесь при этом тем же алгоритмом обращения негатива в позитив. Например:
Негатив | Позитив |
Ты ничего не понимаешь с первого раза, все время приходится повторять! | Я рада, что ты переспрашиваешь, чтобы лучше понять меня |
Ты такой глупый! | Я уверен, что тебе хватит опыта и компетентности справиться с заданием |
Ты примитивен! | Я верю в то, что твоя детская непосредственность даст тебе возможность творчески взглянуть на вещи |
То, что ты делаешь, — твоя прямая обязанность! | Спасибо, никто не сделал бы этого так, как ты! |
Резюме тренера: «Итак, самобичеванием заниматься очень легко, но можно позволить себе остановиться, сделать паузу и найти позитивный контраргумент своему «внутреннему цензору». И в мотивировании подчиненных можно использовать не только привычные методы и слова, но и новые, не импульсивные, а более осмысленные фразы, выражающие уважение и поддержку людям, которые работают вместе с вами».
Развивающие упражнения
«Антиобломов»
Упражнение подходит для завершающего этапа тренинга. Оно позволяет не только развить навык постановки целей и задач, но и мотивировать участников к активной деятельности.
Цель: развитие навыка мотивирующей постановки целей.
И. А. Гончаров в романе «Обломов» так описывает Илью Ильича:
«...большую часть узора своей жизни, который он чертил в своем уединении, занимал новый, свежий, сообразный с потребностями времени план устройства имения и управления крестьянами. Основная идея плана, расположение, главные части — все давно готово у него в голове; остались толькоподробности, сметы, и цифры... Освободясь от деловых забот, Обломов любил уходить в себя и жить в созданном им мире.
Он горько в глубине души плакал в иную пору над бедствиями человечества, испытывал безвестные, безыменные страдания и тоску, и стремление куда-то вдаль... Сладкие слезы потекут по щекам его... Потом, сдав попечение о своей участи небесам, делается он покоен и равнодушен ко всему на свете, а буря там, — как себе хочет...
Так пускал он в ход свои нравственные силы, так волновался часто по целым дням, и только тогда разве очнется с глубоким вздохом от обаятельной мечты, когда день склонится к вечеру и солнце огромным шаром станет великолепно спускаться за четырехэтажный дом.»
Налицо проблема целеполагания и реализации планов! Для того чтобы планы не оставались мечтами, а могли реализоваться в действительности, чтобы в конце пути вас ждал успех, а не «облом», можно использовать мотивирующий алгоритм постановки целей. Предлагаю вам подумать о своих целях и заполнить полученный бланк (табл. П. 1.3).
Таблица П. 1.3. Мотивирующая постановка целей
Шаг к осуществлению цели | Демотивирующая формулировка | Мотивирующая формулировка |
1. Концентрируйтесь на удовольствии, а не на проблеме | ||
2. Определитесь в средствах | ||
3. Разделите глобальную цель на маленькие, достижимые шаги | ||
4. Ставьте перед собой реалистичные и достижимые цели | ||
5. Концентрируйтесь на целях с максимальной свободой собственных действий | ||
6. Установите временные и количественные критерии достижения цели |
Например, возможен такой вариант заполнения бланка (табл. П. 1.4).
Таблица П. 14. Пример заполнения бланка «Мотивирующая постановка целей»
Шаг к осуществлению цели | Демотивирующая формулировка | Мотивирующая формулировка |
1. Концентрируйтесь на удовольствии, а не на проблеме | Успеть написать тренинг к зачету | Написать проект тренинга, который я смогу блестяще провести на зачете и который станет основой для моей будущей деятельности |
2. Определитесь в средствах | Потратить для этого все свободное время, найти и прочитать гору литературы | Я смогу посвятить этому свободное время, которое у меня есть по вечерам. Мне помогут в этом два сборника упражнений и два теоретических учебника, которые уже стоят на моей книжной полке и с нетерпением ждут, когда я их включу в работу. Кроме того, в моем распоряжении есть Интернет, где имеется практически все, что может понадобиться |
3. Разделите глобальную цель на маленькие достижимые шаги | Я должен написать гениальный проект на 20 страницах без единой ошибки | Постараюсь записать все, что считаю нужным включить в свой тренинг, кратко. При желании отдельные пункты доработаю |
4. Ставьте перед собой реалистичные и достижимые цели | Мой проект тренинга должен быть лучшим в группе в школе тренинга, и желательно, чтобы он превзошел то, что делает мой учитель | Мой проект тренинга будет нравиться мне самому. Ведь я включу в него то, что сочту нужным, сосредоточусь на важнейшем, а лишнее отброшу |
5. Концентрируйтесь на целях с максимальной свободой собственных действий | Семья должна оставить меня в покое на время подготовки к тренингу, а потом все будут обязаны принять участие в упражнениях, которые я захочу «обкатать» | Я выберу свободное время вечером для подготовки к тренингу — так, чтобы моя семья не пострадала от моего невнимания к ней. Потом представлю, как замечательно пройдет мой тренинг, постараюсь вообразить все подробности упражнений. Если мои близкие захотят принять участие в упражнениях, которые мне будет нужно «обкатать», то мы вместе получим удовольствие! А если нет, я с удовольствием «обкатаю» упражнения на самом тренинге в момент его проведения |
6. Установите временные и количественные критерии достижения цели | Написать проект тренинга как можно скорее, чтобы успеть к зачету | Я создам прекрасный тренинг, который буду проводить с удовольствием для себя и пользой для участников. Проект мне нужно написать в течение недели (4 вечера по три часа). Полностью работу над ним я завершу к Новому году, корректируя свои записи по мере получения новой информации и возникновения новых идей |
Группа как зеркало лидерских качеств [39]
Это упражнение прекрасно подходит для тренинга формирования команды или лидерства. Для устранения скрытой конкуренции между членами команды важно разделить ответственность и сферы влияния, признав личные лидерские качества и сильные стороны каждого ее члена. С этой точки зрения упражнение в большей мере соответствует завершающему этапу тренинга в качестве последней психологической подготовки к значимой совместной деятельности, снятия остаточного напряжения и вселения в участников веры в себя.
Количественный состав участников: 6-18 человек.
Инструкция
В команде чрезвычайно важно, чтобы каждый ее член занимал лидерскую позицию. Как известно, каждый член команды является лидером в своей области, в своей зоне компетентности. Осознание и признание другими лидерских качеств членов команды важно также для успешного исполнения командной роли и принятия на себя ответственности.
- Рассчитайтесь на 1,2,3,4. У нас получились четыре группы по три человека.
- В тройках обсудите свои лидерские качества (5-7 минут).
- Определите, какое из тех качеств, которые вы сейчас назвали, является для вас основным. Какое из перечисленных другими участниками группы качеств вы видите в себе, принимаете?
- Теперь внутри каждой группы (тройки) определите одно основное качество, в наибольшей степени характеризующее каждого участника соседней тройки (по часовой стрелке).
- Вернувшись в общий крут, каждый участник получает позитивные оценки от представителей бывших «троек» и дает обратную связь о том, насколько он согласен с полученной оценкой и принимает ли названное качество как свой ресурс. Остальные участники группы тоже могут дать комментарии к услышанному.
- Итак, у вас теперь есть набор из трех мнений о себе:
¨ Ваше собственное мнение (самооценка).
¨ Мнение, услышанное из уст коллег из мини-группы при обсуждении.
¨ Взгляд со стороны.
- Вопросы для обсуждения в шеринге:
¨ Совпадают ли все три мнения?
¨ Готовы ли вы принять услышанное как свой ресурс, как зону ближайшего развития?
¨ Осталось ли что-то еще, о чем хочется сказать? (Это может быть что-то, что до сих пор не прозвучало, но что вы считаете ценным и важным для себя.)
Участники в момент этого обсуждения могут обнаружить наличие собственных проблемных зон. Например, участница говорит о том, что в жизни существует ошибочное восприятие ее личности коллегами по работе: «Я очень хорошо поговорила с девушкой из другого отдела. Через пятнадцать минут мне позвонил ее начальник и говорит: "Зачем ты накричала на мою подчиненную?" Для меня это было неожиданностью, мне казалось, что мы мило побеседовали, а человек воспринял наш разговор как наезд с моей стороны...»
В этот момент у тренера нет возможности проработать обнаружившуюся личностную проблему (в данном случае — несоответствие внутреннего и внешнего имиджа) в силу дефицита времени тренинга. В этой ситуации можно предложить группе поделиться своими впечатлениями от слов участника. Группа дает обратную связь, выдвигает предложения и помогает тем самым участнику найти возможные пути решения проблемы.
Приложение 2. Подборка авторских кейсов
для типовых бизнес-ситуаций
В этом приложении я помещаю наработки групп бизнес-тренеров, обучавшихся в моей мастерской, по теме «Создание кейсов». Поскольку тренеры работают в различных компаниях и сферах деятельности, то тематика данной подборки кейсов достаточно широка для того, чтобы найти применение в тренинге практически любой направленности, начиная от тренинга эффективной коммуникации и заканчивая тренингом управленческих навыков для топ-менеджеров.
Все кейсы описывают варианты непростых и неоднозначных ситуаций, складывающихся в организации. Соответственно, и решений по ним может быть множество. Надеюсь, предложенные материалы вы сможете с успехом использовать в тренинговой работе с людьми из бизнес-среды. Думаю, они станут неплохой пищей для размышлений ваших участников.
Кейс «Делегирование полномочий» [40]
Предлагается два варианта работы с руководителями отделов и групп: первый — для открытого тренинга, второй — для корпоративного.
Вариант 1. Для открытого управленческого тренинга
Этот вариант кейса уместно применять в открытой тренииговой группе руководителей в качестве исследующего или развивающего упражнения после теоретической лекции для проработки алгоритма делегирования полномочий.
Цель: способствовать развитию навыка делегирования полномочий.
Материалы: карточка с описанием ситуации, листы ватмана, цветные листочки бумаги, клей, фломастеры, ручки.
Время проведения: от 1 до 2 часов.
Участники: группа из 6-15 человек, работающих в различных организациях.
Описание ситуации:
В организации есть руководитель отдела (РО), у которого в подчинении несколько руководителей групп (РГ); в каждой группе — от 5 до 10 линейных сотрудников. Ситуация на сегодняшний день такова: руководитель отдела проводит в офисе Ю-П часов ежедневно, к концу года работал из последних сил и крайне не удовлетворен ни своей результативностью, ни своим эмоционально-физическим состоянием. Руководитель устал и ищет варианты выхода из ситуации цейтнота. Руководители групп также проводят в офисе 10-11 часов ежедневно и много работают. Однако показатели их работы сильно различаются: частью руководителей групп план года выполнен и перевыполнен, другая часть руководителей плановых результатов достичь не смогла.
Еженедельно руководителю отдела приходится решать следующие задачи:
♦ планировать работу отдела;
♦ организовывать процесс работы;
♦ контролировать процесс выполнения поставленных задач;
♦ выдвигать новые идеи по работе отдела;
♦ встречаться с сотрудниками (старшими и/или младшими) в неформальной обстановке, выступая в качестве наставника и помогая развиваться им самим и развивать их практику;
♦ общаться с клиентами по телефону;
♦ лично выезжать на встречи с клиентами;
♦ распределять клиентов среди РГ;
♦ проводить совещания с РГ;
♦ участвовать в совещаниях групп;
♦ участвовать в совещаниях отделов;
♦ участвовать в других совещаниях;
♦ проводить обучение линейных сотрудников;
♦ общаться с линейными сотрудниками, помогая им решать их вопросы;
♦ интервьюировать потенциальных кандидатов на должности в своем отделе;
♦ готовить отчеты для вышестоящих руководителей и защищать свои интересы, отраженные в отчетах, на совещаниях и т. п. (перечень задач неполный).
Вопрос: как оптимизировать работу РО и РГ? Каким образом распределить между ними стоящие задачи так, чтобы работа отдела была максимально эффективна?
Примечание. Обсуждение лучше проводить в двух-трех подгруппах по 4-5 человек. Это даст возможность учесть различные точки зрения и сформировать различные подходы к решению задачи.
После обсуждения имеющихся у руководителя отдела возможностей подгруппам предлагается наглядно представить свои варианты решения задачи в виде блок-схемы, графика или инсценировки.
Вариант 2. Для корпоративного тренинга
Этот вариант подходит для работы с группой руководителей на корпоративном тренинге. Его можно использовать в качестве формирующего упражнения для проработки алгоритма делегирования полномочий или распределения командных ролей. Он также будет уместен при работе с темой «Планирование».
Цель: способствовать развитию навыка делегирования полномочий, навыка работы в команде.
Материалы: листы ватмана, цветные листочки бумаги, клей, фломастеры, ручки.
Время проведения: от 1 до 2 часов.
Участники: руководитель отдела и руководители групп, холящиеся в его подчинении (работающие в одной организации). Описание последовательности работы с кейсом:
1. На что может потратить время руководитель? До начала встречи каждый участник готовит список тех задач, которые ему приходится решать еженедельно (ежемесячно, ежеквартально, ежегодно). Это задачи, на которые он тратит свое время. На встречу каждый приходит со своим списком.
2. Материализация задач. Тренер предлагает выписать все задачи, которые приходится выполнять участникам, на карточки.
3. Принятие ответственности. Тренер предлагает участникам отобрать те задачи, которые каждый из них готов взять на себя и выполнять качественно, на 100 %.
4. Распределение задач. Оставшиеся задачи участникам необходимо распределить между собой.
Стоит обратить внимание руководителей на тот факт, что, возможно, среди оставшихся задач есть такие, которые они могут полностью делегировать своим линейным сотрудникам. Кроме того, могут выявиться задачи, которые находятся вне зоны компетентности участников встречи. Они могут быть решены на уровне руководителя департамента или совета директоров. Возможно, есть и задачи, которые не влияют на эффективность работы отдела, от выполнения последних можно и вовсе отказаться.
5. Карта задач. Тренер предлагает участникам разложить на листе ватмана отобранные листочки-задачи в виде какой-нибудь фигуры. Это может быть дом, пирамида или что-то еще, что людям захочется сделать, чтобы визуализировать результаты проделанной работы. Только что участники выполнили огромную работу по распределению зон ответственности. Сделанная ими карта будет напоминанием о ней.
6. Рационализация и подведение итогов. Участники делятся впечатлениями от работы и формулируют выводы.
Данная схема работы по распределению задач далее может быть применима каждым руководителем группы при работе со своими линейными сотрудниками.
Возможно проведение подобной работы во всех подразделениях.
Кейс «Участие в тренинге продаж» [41]
Этот кейс можно применять при работе с группами менеджеров по персоналу как типичную для настоящего времени ситуацию, когда тренинг рассматривается руководителем в качестве «волшебной палочки», способной в одночасье разрешить организационную проблему. Безусловно, задача, поставленная руководителем перед HR-менеджером, кажется малореалистичной и трудновыполнимой, однако такие задачи часто приходится решать сотрудникам отдела персонала, и они справляются с этим успешно... вернее, иногда успешно. Работа над кейсом в открытой тренинговой группе позволит HR-менеджерам творчески рассмотреть эту непростую ситуацию и найти собственные решения, опираясь на опыт других участников группы.
Это упражнение может использоваться как исследовательское в качестве прекрасной преамбулы теоретической лекции о способах мотивирования персонала. Его также можно применять как формирующее или развивающее упражнение в тренинге мотивации.
Цели:
1. Задействовать интеллектуальные ресурсы и практический опыт участников группы для решения типичной бизнес-задачи в режиме мозгового штурма.
2. Отработать навыки мотивирования персонала.
Материалы: карточка с описанием ситуации для каждого участника, листы ватмана, бумага для записей, фломастеры, ручки. Время проведения: от 15 до 30 минут.
Участники: группа менеджеров по персоналу, работающих в различных организациях.
Описание ситуации:
Компания «Рассвет» занимается продажей техники для склада, существует на рынке более 5 лет. В последние три месяца резко упал объем продаж Руководство в недоумении.
Вы работаете в этой компании менеджером по персоналу. На общем совещании было принято решение провести тренинг для отдела продаж, и вам дали задание организовать его. Задача, которую поставил перед вами руководитель: «Провести тренинг, все равно на какую тему главное — в выходные или ближайшие праздничные дни, и чтобы в результате этого тренинга продажи выросли».
В отделе работают 12 человек
♦ один руководитель отдела;
♦ два секретаря;
♦ пять ведущих менеджеров по продажам;
♦ четыре менеджера по продажам.
Почти 80 % персонала этого отдела работают в нем более трех лет. Все менеджеры по продажам считают себя суперпрофессионалами. У всех есть семьи. До сих пор в компании никогда не проводились тренинги. Как вам замотивировать людей на участие в тренинге, если он будет проводиться в течение двух праздничных дней по 8 часов в день?
Дополнительно: известно, что дни накануне тренинга и сразу после него — рабочие дни, то есть ваши менеджеры по продажам останутся без своих законных выходных.
Задачи участников:
1. Выработать решение, позволяющее успешно справиться с описанной в кейсе ситуацией.
2. Представить его наглядно (инсценировать беседу с сотрудниками, предложить мотивирующий опросный лист, описать систему поощрений и т. п.).
Кейс «Внедрение стандартов» [42]
Возможные цели:
1. Задействовать интеллектуальные ресурсы и практический опыт участников группы для решения типичной бизнес-задачи в режиме мозгового штурма.
2. Отработать навыки мотивирования персонала.
3. Отработать навыки разрешения конфликта.
Материалы: карточка с описанием ситуации для каждого участника, листы ватмана, бумага для записей, фломастеры, ручки.
Время проведения: от 1 до 2 часов.
Участники: группа бизнес-тренеров, специалистов по человеческим ресурсам или руководителей отделов продаж, работающих в различных организациях.
Описание ситуации:
Руководство компании, занимающейся розничной продажей компьютерной и бытовой техники, решило внедрить стандарты обслуживания клиентов. Одной из причин этого решения были неудовлетворительные результаты исследования качества работы продавцов «Тайный покупатель».
Исследование показало:
♦ Продавцы не подходят к клиенту в торговом зале.
♦ С интересом общаются только с клиентами, готовыми сделать покупку прямо сейчас.
♦ Клиенты сами «продают» себе товар, задавая вопросы на интересующие лично их темы.
♦ При разговоре с клиентами не предлагаются дополнительные товары (аксессуары).
♦ Рассказывая о товаре, продавцы преимущественно говорят о том, что знают, а не о том, чем интересуется клиент.
Руководством (собственники бизнеса) было принято решение взять на работу тренера, одной из задач которого стало бы внедрение стандартов обслуживания клиентов.
При устройстве на работу тренер провел переговоры с руководителем отдела персонала и собственниками компании. В результате переговоров были сформулированы задачи, которые необходимо решить тренеру. Это направления приложения сил тренера, какими их видят собственники и руководитель отдела персонала:
Задачи, сформулированные собственниками | Внедрение стандартов обслуживания клиентов. Создание системы обучения в компании и собственного учебного центра |
Задачи, сформулированные руководителем отдела персонала | Проведение тренингов по продажам для продавцов (новых и давно работающих). Решение проблем, выявленных «Тайным покупателем» |
Тренером были сформулированы и согласованы с собственниками компании стандарты обслуживания клиентов - действия и правила, которым продавцы должны следовать при общении с клиентами в торговом зале. После этого было начато обучение торгового персонала. Стандарты обслуживания были также положены в основу работы «Тайного покупателя».
Тренер разослал знакомым бизнес-тренерам следующее объявление:
Хочу предложить Вам сотрудничество в области подготовки торгового персонала, а именно в проекте «Тайный покупатель», одна из задач которого — контроль соблюдения стандартов обслуживания клиентов.
В качестве «тайного покупателя» Вы должны будете решить следующие задачи:
- записать общение с продавцом;
- заполнить анкету: что понравилось в общении, что не понравилось, чего хотелось бы, но этого не было;
- отдать мне диктофон с записью.
Польза для Вас:
- дополнительный доход;
- вы сможете овладеть технологией проведения исследования «Тайный покупатель», а затем продавать заинтересованным компаниям в качестве услуги (например, как определение потребности в обучении, посттренинговое сопровождение);
- при совершении покупки в магазинах нашей сети на сумму от 5000 руб. Вы получите накопительную карту скидок и сможете пользоваться дополнительными скидками в виде оплаты за работу в качестве «тайного покупателя».
Затем я проверяю записи, подписываю бюджету руководства, оплата Вашей работы производится в начале следующего месяца.
Проект «Тайный покупатель» был успешно пущен в работу, проверяющие ходили по магазинам и записывали диалоги с продавцами. Им не нужно было провоцировать неуспешность продавцов, они только записывали фактически происходившие беседы.
Тренинги посещали в лучшем случае 50 % от заявленной численности. Старые продавцы (со стажем от года) под различными предлогами не приходили на занятия. Тренинги по продажам проводились 2 раза в неделю по 4 часа в течение 3 месяцев. Директора магазинов на тренингах по продажам не обучались.
Через три месяца базовые тренинги по продажам были приостановлены. Создана группа из 12 человек (сотрудников разных магазинов), которая прошла обучение по продажам следующего уровня. Это было 2 двухдневных тренинга общей продолжительностью 32 часа. Группа формировалась по желанию с привлечением собственников и директора крупного магазина, который на одном из совещаний назвал критерии работы «Тайного покупателя» неадекватными. Перечисленные действия не принесли желаемого результата, поставленные руководством перед тренером задачи не решены.
Проверки «Тайного покупателя» проводились каждые 3 месяца. Результаты исследования в виде таблицы выполнения стандартов компании высылались по магазинам. Аудиозаписи общения продавцов с «Тайным покупателем» не рассылались.
Первые результаты проверки «Тайного покупателя» продавцами и директорами магазинов были восприняты неоднозначно. Продавцы самого крупного магазина открыто заявили (написали во все магазины по корпоративной почте), что результаты исследования неадекватны и не соответствуют действительности. Директор этого магазина присоединился к мнению коллектива и заявил, что критерии, по которым проводится исследование, неадекватны и вызывают у него сомнения. Вопрос тренера, какие именно критерии он считает неадекватными, остался без ответа. Результаты второй проверки «Тайного покупателя» продавцами также были названы неадекватными, но уже менее
эмоционально. Писем по магазинам не было. Все обсуждение переместилось на внутренний форум компании, который был создан тренером. Правда, из всех продавцов (70 человек) «пар выпускали» человек пять.
По результатам исследования «Тайный покупатель» были выплачены премии (от $20 до $100) самым успешным продавцам, штрафы не начислялись.
В декабре обучение было приостановлено. К этому времени тренер работал в компании уже 6 месяцев. Теперь ему было необходимо продумать дальнейшие свои действия для выполнения поставленных задач, а также согласовать свои действиями с руководством (с собственниками).
Что предложите сделать тренеру?
Задачи участников:
- Выработать решение, позволяющее успешно справиться с описанной в кейсе ситуацией.
- Представить его наглядно (инсценировать беседу с сотрудниками или руководством, описать систему действий по внедрению стандартов и т. п.).
- По завершении работы над кейсом и представления результатов участникам предлагается решение этой задачи, осуществленное тренером.